“O nosso objetivo é tentar chegar aos mil milhões em volume de negócios em 2015”

A Inapa é uma empresa portuguesa quinquagenária mas que suporta bem a idade: com um aumento nos lucros de 63% em 2014, é a terceira maior distribuidora de papel da Europa e está presente em nove países. Ao DN e à TSF, José Morgado, CEO da Inapa, falou da sua estratégia de expansão, do papel vital da banca e do marco dos mil milhões de euros de volume de negócios que quer atingir este ano (clique aqui se prefere ver a entrevista em vídeo)

Entrevista conduzida por António Perez Metelo

José Morgado, CEO da INAPA, a terceira distribuidora de papel na Europa

José Morgado, CEO da INAPA, a terceira distribuidora de papel na Europa

José Morgado é administrador executivo de uma grande empresa portuguesa que está a celebrar 50 anos, a Inapa. Neste momento, há sinais de que a empresa está muito bem: 910 milhões de euros de volume de negócios, um aumento dos lucros de 63%, em 2014. É obra! Não há muitas, em Portugal, não é?
É verdade. 910 milhões de volume de negócios. Exatamente. A Inapa completa 50 anos este ano. É o terceiro maior distribuidor de papel europeu. Tem, portanto, uma posição de relevância no setor onde opera. A nível ibério, designadamente em Espanha, fazemos, também este ano, o nosso 25º aniversário. Portanto, a primeira internacionalização da Inapa foi para Espanha, em 1990.
Depois de 25 anos no mercado interno.
Daí que seja um marco importante. O mercado doméstico, o mercado português, representa só 5%. E o mercado ibérico entre 12% e 13%.
E depois foi-se sucessivamente alargando. Hoje está em França, na Alemanha, na Bélgica, no Luxemburgo, na Suíça, na Turquia e também em Angola.
Exatamente.
Fale-nos dessa expansão.
A Inapa, até 2010, foi uma empresa basicamente europeia e todo o seu negócio estava e era feito já no mercado europeu mas não em mercados fora da Europa.
Mas foi-se expandindo, depois de ganhar essa experiência internacional na Península Ibérica.
A primeira internacionalização foi na Península Ibérica, há 25 anos. Seguidamente foi a França, o Luxemburgo, a Bélgica e a Suíça. Este foi o segundo passo, que foi dado em 1998. O terceiro passo foi a entrada na Alemanha em 2000, com o grupo alemão, que, hoje, representa cerca de 53% do nosso volume de negócios. Em 2000 foi também o ano em que a Inapa deixou de ser produtora de papel e passou a ser única e exclusivamente distribuidora. Portanto, esta internacionalização na Europa fez-se nestas três fases, começando pela Península Ibérica, depois os mercados francófonos, com a exclusão da Suíça, e depois o mercado alemão no ano 2000. Mais recentemente…
Há a novidade da Turquia e de Angola, não é?
A Turquia e Angola. Angola surge em 2010. Constituímos a sociedade em 2009 mas começámos a operar em 2010. E isto porque é um mercado com um crescimento emergente, com um crescimento potencial, de modo a conseguirmos acompanhar as necessidades dos nossos clientes em Angola. Portanto, temos uma equipa local. Temos única e exclusivamente um diretor-geral que é expatriado. Todo o resto da equipa é local. Isto faz parte da cultura da Inapa. E, mais recentemente, em 2013, na Turquia.
Ser alemão na Alemanha, ser angolano em Angola.
Exatamente. O nosso negócio é um negócio muito local. A nossa cultura é de adaptação e de compreensão das necessidades locais. Atuamos globalmente mas com uma gestão muito local.
Falou-me que tinha abandonado a produção de papel. Isso encurtou a sua cadeia de valor. Porque é que tomaram essa decisão?
Essa decisão foi tomada em 2000 face às circunstâncias da indústria, naquela altura. De facto, a indústria já evoluía para uma integração entre a pasta e o papel e, portanto, a administração da altura – eu só estou na Inapa desde 2007 – entendeu que não tinha dimensão para ser competitiva na área da produção. Portanto, o negócio da Inapa, hoje, passa por negociar as capacidades de produção e ter uma rede de distribuição europeia, e não só, para a colocação, designadamente, do papel. Mas não só: do papel e de todos os outros produtos que os nossos clientes precisam.
Conte-me a história da evolução – eu diria o êxito – da Inapa em Espanha. Podemos falar em êxito em Espanha, não é?
Hoje em dia podemos falar em êxito. Devo dizer que a Inapa começou a entrar na área da distribuição de papel em Portugal, o que é natural. Em Espanha, começou por fazer uma aquisição de uma empresa no Norte. Devo dizer que, na história da Inapa, foi um processo difícil de integração.
Culturalmente, foram vistos com desconfiança por serem portugueses?
Na altura julgo que não. Mas, na altura, era muito acentuada, por aquilo que percebi, a clivagem entre portugueses e espanhóis.
E não havia muitos casos de investimento produtivo numa empresa pesada vinda de Portugal para Espanha, não é?
Na altura havia muito poucos exemplos e, se calhar, isso foi um dos fatores que não ajudou ou que dificultou um bocadinho esta integração. Devo dizer que, hoje, tudo isso está ultrapassado. Aliás, hoje em dia, temos uma gestão ibérica e a equipa de gestão que gere Espanha é mista entre portugueses e espanhóis e funciona muitíssimo bem. E é a mesma equipa que gere Portugal. Portanto, também em Portugal podemos dizer que temos uma equipa mista de espanhóis e de portugueses.
Imagino que esteja sedeado aqui. Mas tem colegas em Madrid?
Eu estou sedeado aqui. Mas cada subsidiária operativa tem a sua equipa de gestão executiva, sedeada uma parte em Espanha, outra parte em Portugal.
Faz sentido cavar uma diferença qualitativa tão grande como a que se diz quando a sede ibérica esta situada em Madrid? Hoje em dia é assim tão diferente de estar situada em Lisboa ou essas diferenças esbateram-se?
Eu acho que é diferente. Continuo a achar que é diferente. Depende um bocadinho de como se gere.
Porque a lógica do centro da península, que irradia para os outros lados, é diferente da visão daqui, não é?
Exatamente. E a perspetiva é diferente. A perspetiva de Portugal e dos portugueses é, na minha opinião, mais abrangente. Talvez por sermos um país mais da periferia da Europa. Mas depende de como se gere. A nossa opção é que a mesma equipa executiva gere a operação portuguesa e a operação espanhola. O CEO é espanhol mas o CFO é português, o marketing é espanhol mas as compras são portuguesas e, portanto, como nós temos um centro de serviços partilhados sedeado em Portugal, com esta equipa mista, ajuda a esbater completamente as diferenças. Não sentimos qualquer diferença quando falamos com os colegas espanhóis ou com os colegas portugueses. Esta abordagem permite-nos que não exista essa diferença dentro do nosso grupo.
E esse é o modelo de organização nos outros sete países também?
É e não é. Como lhe dizia, a nossa cultura é termos equipas locais. Não quer dizer que não possa haver um português que, pelo seu mérito, pelas necessidades do grupo, possa estar sedeado em França, que é o caso, ou na Alemanha, mas nós privilegiamos as equipas executivas locais nos mercados onde operamos. É essa a prioridade. Mas se tivermos alguém de que necessitamos e que tenha o perfil para estar fora, está fora e não é a primeira vez que acontece.

A INAPA

A INAPA está a conquistar novos mercados, como a Turquia ou Angola

Fale-me da concorrência. Como é que se situa a Inapa nesse contexto? Há tendência para uma maior concentração ainda? O que é que se passa no setor?
No nosso setor, o líder é uma empresa muito semelhante à nossa, cuja holding também está cotada no mercado francês, que tem uma matriz francesa e que tem uma posição relevante no mercado.
E é muito maior do que a Inapa?
É muito maior do que a Inapa. É cerca de duas vezes e meia a Inapa. Depois temos o segundo concorrente, que é sueco: um grupo que também está presente em muitos dos mercados em que nós estamos e que tem, mais ou menos, o dobro da dimensão da Inapa. E a Inapa, como grupo internacional organizado, vem em terceiro lugar. Nós já faturámos, antes da crise, mil milhões de euros. Depois da crise, no ano passado, 910 milhões.
Portanto, recuaram 10%.
Recuámos, obviamente. Cerca de 10%, exatamente. O nosso objetivo é tentar chegar aos mil milhões.
Mas esses 10% resultam não só da nossa crise portuguesa mas da crise e recessão que houve em toda a Europa.
Não resulta da crise portuguesa. Resulta, de facto, da evolução económica da Europa e tem já a compensação de uma parte do mercado turco e do mercado Angolano, onde nós, entretanto, entrámos.
Tal como, aliás, as nossas contas externas. É muito curioso, não é?
Exatamente.
Só que as nossas novas aquisições e territórios não compensam o peso do mercado Europeu. Mas, pelo que me está a dizer, parece-me que, para a Inapa, o pior já passou e já está numa trajetória de expansão, de novo. Depois do recuo, quero eu dizer.
A trajetória de recuperação da performance da Inapa tem vindo a acontecer de modo gradual e de modo sustentado.
Qual foi o ano do pico?
O ano do pico foi antes da crise: 2010, 2011. A partir daí, 2012 e 2013, foram anos, de facto, piores. Maus. Neste momento, confirmamos a tendência positiva de 2013 e 2014, com crescimento, sustentado na estratégia de irmos para fora dos mercados europeus e que também tem a ver com a recuperação económica, designadamente da economia espanhola e da economia portuguesa. Neste caso estamos a falar da Ibéria.
Tenho ideia, pelos números que me deu, que a economia espanhola é um múltiplo da nossa e que teve, de facto, uma grande quebra.
Teve uma grande quebra. O nosso mercado, em 2013, caiu [em Espanha] cerca de 20%, o que é muito.
É uma quebra maior que a portuguesa. Quando é que pensa ultrapassar o seu máximo?
Esperamos, dentro de dois a três anos, voltar a chegar aos mil milhões. É o nosso objetivo.
Quando se tem negócios deste volume, o autofinanciamento não só não é possível como não seria racional. Fale-nos um pouco da relação desta grande empresa com a banca, para poder estar devidamente provisionada, financeiramente, em todos os seus projetos?
A Inapa tem uma situação especial, porque vem de um processo de recuperação e de restruturação da sua base financeira. Portanto, desde 2007 até hoje, reduzimos substancialmente a nossa dívida. Obviamente que foi importante ter um bom relacionamento com os bancos e com todo o setor financeiro, tal como é importante, hoje em dia, para os investimentos que fazemos. E todos os investimentos que fazemos fora, quer de aquisição, quer o apoio financeiro corrente das diferentes operações locais, é contratado e é negociado localmente. Portanto, nós temos relações, não só a nível da holding, com os bancos tradicionais, designadamente em Portugal, mas, a nível local, com cada uma das instituições financeiras de que necessitamos na Alemanha, na Suíça ou em Espanha. Em Espanha, de facto, os bancos deram-nos o suporte necessário para o sucesso que a operação espanhola tem tido, nos últimos três anos designadamente. Não obstante a crise, eu costumo dizer que tempos de crise são tempos de oportunidades.
Sim, claro. Para quem tem condições.
Nós olhámos para a crise, também, como uma oportunidade de melhorarmos e de estendermos o nosso negócio. Foi fundamental o apoio dos bancos. Também em Espanha. Temos um relacionamento com os principais bancos de referência espanhola, incluindo o Banco Popular, que, de facto, interpretam as nossas necessidades, conhecem os nossos planos de desenvolvimento, a nossa estratégia e, portanto, que nos dão o suporte necessário para podermos ir desenvolvendo e executando o plano estratégico que temos.
E o risco deve ser comedido. O rating da Inapa deve ser bom, suponho eu.
O risco tem de ser equilibrado entre as responsabilidades que temos, neste momento, em termos patrimoniais e a capacidade que temos de geração de meios. E, portanto, é isso que nós procuramos explicar aos nossos banqueiros para nos darem o suporte de que nós precisamos.
O que quer dizer que para os tempos mais próximos não vai haver ou não sente restrições de acesso aos capitais necessários para essa trajetória de expansão.
Não sentimos mas a Inapa, neste momento, está numa fase de redução de dívida, não precisa de financiamento adicional.
Portanto, liberta meios que permitem ir reduzindo o passivo.
Exatamente. Precisamos, sim, é das operações de sustentação normal. E, de facto, sentimos que neste momento há disponibilidade, quer no mercado, quer relativamente à Inapa, para que esse suporte nos possa ser dado.