“Para competir com grandes companhias só fazendo muito melhor do que elas”

Tem dez centros de transporte e logística em Portugal e 15 em Espanha e, tão depressa, não conta expandir-se para lá da Península Ibérica, mas, em pleno período de crise, o Grupo Luís Simões conseguiu crescer 60 milhões de euros em vendas. José Luís Simões, CEO do grupo e um dos filhos do fundador da casa-mãe, Transportes Luís Simões, defende que ainda há muito para crescer no mercado luso-espanhol

Entrevista conduzida por António Perez Metelo

 

27343832Transportes Luís Simões, um grande grupo. Um grupo com um volume de negócio, no ano passado, superior a 200 milhões, 1508, salvo erro, colaboradores. Uma grande empresa com uma grande história, já quase com 70 anos. Fale-nos sobre o ponto de situação desta empresa.
Referiu Transportes Luís Simões. Temos muita honra nesse nome, a designação Transportes Luís Simões, que nos acompanhou durante muitos anos, mas desde 2010 que a designação Transportes é uma área de negócio do grupo.

Certo. O grupo é mais do que isso.
É um grupo que se chama Luís Simões. A empresa principal, que tem transportes, chama-se Logística Integrada e tem uma empresa em Portugal para essa designação e outra em Espanha. Como estamos hoje na Luís Simões bem preparados para esta nova dinâmica de algum desenvolvimento ou crescimento económico, creio que fizemos o trabalho de casa nos últimos anos de crise. Vivemos a crise intensamente ajudando os clientes a superar as suas dificuldades. Só dois ou três indicadores, que podem ser úteis nesta conversa: de 2008 para cá crescemos 60 milhões de euros em vendas, ajustámos a estrutura de pessoas, especialmente em Espanha; não em Portugal. Chegámos a ter 1800 pessoas, para ter uma ideia. Temos mais 60 milhões de euros de vendas do que tínhamos na altura. Portanto, mais produtividade e mais valor acrescentado.

Esse recuo foi no início do ciclo de crise. E agora já estão a voltar a empregar mais?
Sim. Já temos mais 100 do que no ano anterior e a proposta é de que vá crescer 100 ou 200 por ano.

Mas esta crise, verdadeiramente, fez-se sentir muito foi em Espanha.
Fez-se sentir nos dois países com a mesma dimensão. E há regiões de Espanha… Não há uma Espanha sob o ponto de vista económico. Há várias Espanhas, com várias regiões, com várias dinâmicas. E houve zonas onde se sofreu mais do que noutras. Portanto, o processo teve de sofrer ajustes. Estivemos para fazer isso cá também. Um outro fator que também mudou: reduzimos a dívida para metade neste período, o que também é saudável para fazer o trabalho de casa. Não cortámos em nenhum investimento em investigação, nem em desenvolvimento, nem em inovação, nem em tecnologia, nem na formação. Portanto, achamos que o futuro se constrói com estas coisas e mantivemos aí.

Isso é uma característica de há muitos anos: apostar na formação contínua dos colaboradores da empresa e apostar em superar cientificamente as suas operações e conseguir dar saltos em frente. É isso que continua a fazer?
Certamente. E o tema pode objetivar-se da seguinte forma: para  competir com as grandes companhias, que têm todos os recursos do mundo para poder fazer desenvolvimento e para fazer operações, só fazendo muito melhor do que elas. Onde? Na nossa rua, na nossa cidade, no nosso bairro, no nosso país. E estamos a tentar exatamente isso, que é estudar formas, trabalhar intensa e duramente para criar valor na cadeia e tornar os nossos clientes mais competitivos. Porque é disso que se trata.

E, portanto, baixar custos unitários da vossa exploração. No fundo, o resultado é esse.
Da nossa exploração e da cadeia de abastecimento. Podia dar-lhe um exemplo muito concreto de uma operação de exportação que estamos a introduzir aí, com a Altri, a partir da fábrica da Figueira da Foz para o porto de Aveiro: temos um processo em que introduzimos veículos com outro tipo de capacidade de carga, os célebres Gigaliners. Mas a Altri trabalhou duramente connosco neste processo todo. E na cadeia a montante e a jusante do camião introduziram–se vantagens de redução de custos na cadeia de abastecimento, que são muito mais relevantes do que aquelas que nós tínhamos introduzido. Portanto, não é só o veículo ou o frete ou a viagem, mas sim a cadeia de abastecimento. E é aí que é importante tornar [a oferta] flexível, com custos competitivos, para criar valor ao produto e ter o domínio da cadeia de abastecimento.

01- Novo Servico - Veiculo Gigaliner

Os camiões Gigaliner foram criados para responder às necessidades de transporte de um cliente específico

A partir de quando é que teve noção de que a Península Ibérica devia ser tomada como um todo, nas suas diversas sub-regiões, para dar dimensão, mais modernidade, puxar pela sua empresa?
Fizemos um trabalho no final dos anos 1980 – depois da saída da crise, da visita do FMI – com alguma estruturação. Já estávamos a trabalhar em Espanha e pensámos: “O que é que vamos fazer em Espanha?” Abrimos em Madrid, o que era óbvio, e desse trabalho ressaltou a seguinte questão – isto já foi em 1988-89 – que é: acabava de passar aquela experiência da mente brilhante (que deu, mais tarde, um Prémio Nobel de Economia), que definia que temos de resolver o problema da periferia para depois assaltarmos a base. E instalámo-nos nas diferentes Espanhas: na Galiza, na Andaluzia, na Catalunha e no País Basco. E só depois, dez anos depois, fomos para Madrid. O que quer dizer que abrindo uma empresa, em 1992, em Madrid, de direito espanhol…

Falou dessas quatro, além de Castela, que é o centro onde já estavam no princípio, não é?
Sim. Viemos para Castela. A gestão de Castela tinha autonomia, mas as outras Espanhas eram geridas a partir de Lisboa. E foi assim durante dez anos.

Agora já não é, claro.
Não. Agora, desde 2001 – e desde 2004, na função definitiva –, toda a Espanha é gerida a partir de uma empresa de direito espanhol e que tem mais de 100 milhões delas.

A sua empresa expande-se para lá da Península Ibérica?
Sim, mas em operações ao serviço de clientes ibéricos.

Portanto, é uma coisa pontual. Porquê?
Porque somos poucos, temos capacidades limitadas e entendemos que está tudo por fazer. Esta atividade está muito dispersa: há mais de 100 mil operadores, na perspetiva do transporte, e mais de 500 operadores, na perspetiva da logística. Isto está muito disperso.

Na Península Ibérica.
Na Península Ibérica.

Portanto, podem crescer.
Há muito para agregar e há muito valor para acrescentar. A externalização das operações na Península Ibérica é menos do que é na Europa e há muito aqui para crescer ainda. Como tal, porque havemos de ter de nos esforçar a ir para outros sítios se aqui até estamos bem?

Mas a Luís Simões tem demonstrado capacidade de agregar outras empresas ou operações menores para crescer organicamente?
Devo dizer que isso obriga-me a recuar aos anos 1970 e a quando chegámos ao negócio dos transportes. Éramos jovens, eu e os meus irmãos, e o nosso pai teve uma lucidez que eu não sei encontrar noutras pessoas. A gente tem sempre uma admiração muito especial pelos nossos pais mas… um rapaz com 55 anos que tinha passado tudo, inclusive, a Segunda Guerra Mundial, tudo o que eram dificuldades e que, quando as coisas estavam relativamente cómodas, disse: “Vocês querem mais? Façam vocês. Eu já fiz o que tinha a fazer.” Aos 55 anos! Cedeu a organização e a gestão da empresa. Há que lhe ter todo o respeito, eternamente, por esta atitude.

O Grupo Luís Simões crium um centro de logística do futuro: mercadorias suspensase e armazenadas em altura por um sistema automatizado deixam o solo livre para a circulação de pessoas e veículos

O Grupo Luís Simões crium um centro de logística do futuro: o armazenamento suspenso e automatizado deixa o solo livre para a circulação de pessoas e veículos

Mas também tinha muita confiança. Sabia os filhos que tinha, não é?
Certamente. Devo dizer que, naquele caso – jovens a chegar à área –, constatámos uma coisa: nós tínhamos um bem que era finito – um veículo, três veículos, 10 veículos ou 20 veículos – e os clientes tinham necessidades que eram variáveis e flexíveis. Isto não era uma coisa que casava. Ou eu tinha uma capacidade excedente suficientemente relevante, que permitia um grande desaproveitamento, ou tinha uma capacidade de subcontratação que me permitisse responder a projetos ou clientes estruturais com soluções flexíveis. E isto foi feito e definido nos anos 1970. Esse modelo ainda nos acompanha hoje e dois terços do nosso volume de vendas para umas atividades e três quartos para outras são feitos com recurso a subcontratação. Aqui, no Porto, na Galiza, na Catalunha, no País Basco, em Aragão, em qualquer outra região da Península Ibérica, o modelo é o mesmo e funciona relativamente bem. Acabámos de arrancar com um novo projeto da Coca–Cola em Espanha em que somos o maior subcontratado e trabalhamos com outros operadores numa solução estruturada. Portanto, trazer outros operadores connosco é uma coisa que fazemos há 40 anos. Sabemo-lo fazer, temos isso estruturado: formação, tecnologia, todos os recursos para [isso].

Portanto, está a dizer que, sendo a principal empresa no ramo – não no sentido estrito do transporte mas em tudo: o transporte, a logística, toda a cadeia de valor em que trabalham –, [o Grupo Luís Simões] é primeiro em Portugal e, segundo julgo saber, 10.º em Espanha.
Não é 10º. Está nos 10 primeiros. Porque, imagine-se, ontem compraram mais um e a probabilidade de esta ordem se alterar é grande. Para uns critérios podemos ser o 6.º ou 7.º [operador no mercado], para outro critério, o 8.º ou 9.º.

Quanto ao volume de negócios, como é que se distribui entre o nosso país e Espanha?
Mais ou menos 50% em Portugal, 50% em Espanha. Mas ainda tem ligeiramente um bocadinho mais de Portugal, porque temos outras atividades do ponto de vista de serviços complementares e em Espanha a opção não é desenvolvê-los de momento.

Conseguiu ir crescendo ao longo destes anos todos, sem depender muito da banca ou o setor financeiro, foi um elemento decisivo para a expansão do grupo?
Nós viemos de uma família modesta, que vivia do trabalho, que nos anos 1950-60 tinha um desenvolvimento de sustentabilidade do negócio, de este ser um negócio de sobrevivência de uma família, para nos anos 1970 lhe darmos um carácter mais de estrutura organizacional e que, nos anos 1990, se torna uma organização estruturada e com meios e recursos profissionalizados. E, neste contexto todo, o banco foi sempre entendido, entre nós, como quem tinha o dinheiro. Nós não temos o dinheiro! E, às vezes, não percebemos estas questões. Se não somos um capitalista, há que trabalhar com um fornecedor de dinheiro que, neste caso, são os bancos. Há outras formas de o fazer. Mas esta forma sempre a entendemos bem. Mesmo quando os processos foram muito difíceis, ou foram muitíssimo facilitados, nunca entendemos o dinheiro dos bancos que não fosse o estritamente necessário para a nossa atividade. E quando era esse “estritamente necessário para a nossa atividade”? Quando tínhamos negócios com rentabilidade. Porque, se não temos negócios com rentabilidade, o dinheiro é um veneno.

Não podem pagar os empréstimos, não é?
É um veneno que só nos alimenta e nos mata mais à frente.

E era mais para apoiar a tesouraria ou para grandes investimentos?
Não. Os grandes investimentos são sempre feitos com base em ajuda. Quando temos alguns recursos, normalmente apoiamo-nos com recursos próprios, na proporção ou nos mínimos aceitáveis. Há muitíssimo respeito pelo balanço.

Mas a sua empresa está muito desafogada, não está? Reduziu a dívida.
Sim, mas esse é um tema que trabalhamos muito desde os anos de 1980. Apanhámos um susto e o balanço passou a ser sagrado para nós.

Quer dizer, aprenderam com a crise anterior.
Claro. Há que dominar o balanço. Mas os bancos têm sido entidades interessantes. Nos últimos 10 anos, os bancos espanhóis têm tido uma preponderância relevante. O Banco Popular é um dos bancos com que trabalhamos de uma forma crescente e que está a trabalhar bem.

Que perspetivas tem para este ano e para o próximo? E, em termos gerais, como é que vê a possibilidade de as economias dos dois países ibéricos voltarem ao crescimento e à criação de emprego?
Eu creio que muito está feito e que ainda bastante mais se pode vir a fazer. Vamos depender um bocadinho do que vai acontecer no centro da Europa, mas eu creio que [com] a dinâmica que está introduzida é preciso fazerem grandes disparates para travar isto. E, com todo o respeito por todas as outras questões que se colocam, para mim o que era importante é que se criasse emprego. Se criarmos emprego temos mais consumo, e se temos mais consumo temos mais atividade económica e o ciclo autoalimenta-se de uma forma sustentável.

Torna-se virtuoso.
Virtuoso. E eu creio que o importante disto era ganhar confiança para se criar postos de trabalho, e isso é que é relevante neste momento. Creio que essa dinâmica está instalada. Nalgumas regiões da Península Ibérica mais do que noutras. Temos de reconhecer esse fator.