“Portugal é pequenino. Para crescermos temos sempre de passar para outros mercados”

Figura no top 10 dos maiores produtores do mundo de derivados de tomate e é a primeira e única empresa do ramo a instalar unidades de produção nos dois hemisférios do planeta. A aposta na expansão fez da Sugal um líder do mercado internacional. O CEO João Ortigão Costa assume que a vocação internacional do grupo português passa agora pelos países do Norte da Europa

 

Entrevista conduzida por António Perez Metelo

 

27903334João Ortigão Costa é o líder internacional do Grupo Sugal, presente em mais de 50 países. Pode falar-nos um pouco da história da Sugal que leva a esta dimensão tão invulgar?

A Sugal foi formada em 1958 com capitais do meu avô e com o trabalho do meu pai, e fomos crescendo. Fomos tendo uma presença constante sempre na perspetiva do mercado internacional da exportação, e fomos crescendo ao longo dos anos, aguentando vários ciclos económicos, com muita persistência.

Lembro-me de que em 1984-85, quando se discutia o dossiê da agricultura para a adesão à CEE,  o concentrado de tomate era uma coisa forte. Era uma das poucas coisas que podíamos mostrar na agricultura portuguesa, então.

Era uma coisa forte. Era muito importante, exatamente. Por volta dessa altura – só para dar uma ideia -, havia cerca de 30 fábricas em Portugal. Hoje há à volta de oito grupos a trabalhar em Portugal e que fazem o dobro do que faziam nessa altura. Mas estando nós muito expostos ao mercado internacional, ao mercado global, todos os solavancos que tivemos em termos políticos e económicos no nosso país nos últimos 40 anos afetaram-nos diretamente. Portanto, passámos muitos anos de instabilidade e de muitas dificuldades.

Sim, mas cresceram. Duas fábricas em Portugal, uma na Andaluzia e agora duas, que devem ser de grande dimensão, no Chile, não é verdade?

Exatamente. As duas fábricas do Chile são as maiores de todo o hemisfério sul.

E isso é que lhes dá a situação particular de poderem ter duas safras e trabalhar em três meses separados.

Exatamente. Coloca-nos numa posição de liderança mundial porque somos os únicos a conseguir ter estas duas safras.

Fale-nos um bocadinho dessa vantagem.

Hoje, os clientes cada vez são mais globais e começam a olhar para os riscos climáticos muito seriamente. Nós podemos, no fundo, diminuir o risco aos nossos clientes – porque se algo acontecer no hemisfério norte passados três meses podemos estar a começar a produzir no hemisfério sul…

Tem uma capacidade de resposta e de recuperação que quem está apenas num dos lados não tem?

Exatamente. Isso é muito apreciado por todos os nossos clientes porque lhes diminui muito o risco de sourcing.

O objetivo da faturação deste ano são 250 milhões de euros.

Exatamente. À volta disso.

Tudo ou praticamente tudo para o mercado global, em mais de 50 países. Tem clientes no Extremo Oriente, no Médio Oriente, na Europa, na Rússia, na Austrália, nos países emergentes de África… Deve ser o Sul de África…

A África é o continente onde atualmente ainda vendemos menos, porque a questão do preço é muito importante. E aqui na Europa e mesmo na América do Sul é difícil conseguirmos concorrer com os chineses ainda – em termos de preço, não em termos de qualidade, porque a nossa qualidade é francamente superior…

Mas vejo também a América do Sul e a Central. O que sobra é a América do Norte. Aí, é San Joaquin Valley [que lidera], não é? É a Califórnia.

Exatamente. É o maior produtor do mundo de tomate e é onde estão as maiores indústrias do mundo transformadoras de tomate.

E isso é várias vezes maior do que o Grupo Sugal.

Para lhe dar uma ideia, no top 10 dos maiores produtores do mundo, eu diria que sete são americanos…

E que estão ligados a essa região.

Exatamente. Dois são chineses e nós. Claramente, há um player bastante grande – que tem cerca de 10% do mercado mundial – e depois há os outros nove, que têm realidades muito parecidas. Portanto, basta um ano climaticamente mais vantajoso de um lado ou do outro para haver mudanças na posição no ranking.

Está a dizer que a Sugal tem perto de 1% do mercado mundial?

A Sugal tem um pouco mais de 1%. Neste momento temos à volta de 3% do mercado mundial.

Mas isso é extraordinário, porque o nosso PIB na economia mundial é 0,4%. Portanto, a Sugal, dentro da sua faixa de trabalho, está acima do país. Aliás, do ponto de vista agroalimentar vem logo a seguir ao vinho e à cortiça.

Cá em Portugal.

Como é que delinearam esta estratégia de expansão e até que ponto é que a Península Ibérica, como um todo, foi tida em conta ao longo desse processo ou não?

A Península Ibérica é a nossa origem. Nós somos portugueses e, portanto, estamos localizados na Península Ibérica.

SAM_1235E a relação com a Espanha, com a Andaluzia?

Queríamos crescer mais em Portugal, mas achámos que Portugal poderia crescer mas marginalmente. Portanto, fomos à procura, na nossa região, de locais onde poderíamos fazer um crescimento mais agressivo e a Andaluzia foi a nossa zona de eleição, pela dimensão, pelas condições climáticas e também, não nos surpreende, porque está aqui ao nosso lado. E, portanto, a gestão das três fábricas é mais simples do que as do outro lado do hemisfério.

E essa experiência fez-lhes ganhar saberes úteis para depois saltar para outros sítios?

Fez. Foi a experiência em Espanha, em Sevilha, que nos deu confiança para continuarmos a internacionalização. Aqui, poderia dizer uma coisa que não é muito bonito de se dizer, mas… Nós somos um bocadinho pouco estratégicos, porque não temos verdadeiramente uma estratégia de crescimento. Nós temos como estratégia ser os melhores naquilo que fazemos.

Melhores em quê? Na qualidade dos produtos?

Em tudo.

Fale-me disso. [Estamos a falar de] produtos e processos, não é?

Produtos e processos. Ou seja, tentamos ter a nossa relação com os nossos clientes maximizada ao limite. Nós só temos uma razão de existir, [uma razão] para a nossa existência, que são os nossos clientes. Portanto, o nosso grande objetivo, a nossa grande estratégia é mantermos os nossos clientes satisfeitos. Ao manter os nossos clientes satisfeitos, é natural que eles cresçam e que queiram crescer connosco. Portanto, esse é o nosso lema, é a busca de eficiência e de produtividade diariamente e que consideramos que é uma constante. Não se para. Estamos todos os dias à procura de poder ser mais eficientes do ponto de vista dos nossos clientes.

E quando se opera para clientes em mais de 50 países…

Entre os 50 e os 60 [países].

Estamos a falar em culturas completamente diferentes umas das outras.

Exatamente.

Tem de ter uma rede de vendas muito forte. De várias culturas vieram ideias e impulsos para novos produtos, para diversificação, para repensar alguma da vossa oferta?

Sempre, sempre, sempre.

Fale-nos um bocadinho disso.

Nós costumamos dizer que a venda começa depois da venda. E, portanto, depois de fazermos o contrato, o conhecimento do cliente é essencial. Portanto, tentamos ir sempre visitar o cliente, não conhecer só o comprador mas conhecer também toda a parte produtiva, para perceber para que é que o cliente precisa do nosso produto. E, portanto, dessas visitas, que eu diria que são constantes, aos nossos clientes trazemos muitas ideias. Eu costumo dizer que sempre que fazemos uma viagem  vem sempre algo positivo e vem sempre algum valor acrescentado. Às vezes acontece – já me tem acontecido várias vezes – pensar: “Esta viagem não está a resultar em nada.” E no último momento  acontece qualquer coisa que eu digo: “Já valeu a viagem! Já vou levar este conhecimento, já vou levar esta mais-valia dentro da mala para ser aplicada na nossa realidade.”

Para garantir a qualidade, a Sugal controla desde a produção agrícola do tomate

Para garantir a qualidade do tomate, a Sugal controla desde a sua produção agrícola à transformação. Para isso, lavra 12 mil hectares de terreno, 3.000 dos quais são de sua propriedade

Dentro da Sugal, quantas pessoas emprega.

Na altura de campanha, que são os três meses do verão, em Portugal, chegamos a ter cerca de 600 pessoas; 200 ou 150 em Sevilha; e chegamos a ter 800 no Chile. Portanto, isto em campanha. Ao longo do ano, entre Portugal e Espanha temos à volta de 250 pessoas e mais 160 no Chile.

Ora o notável é que as fábricas têm capacidade de produção para mais de 1,5 milhões de toneladas, neste momento.

Exatamente.

Estão a funcionar em plena capacidade ou muito abaixo?

Nós programamos sempre as nossas produções para a plena capacidade. Agora, quando acontece algum fator climático que não nos permite atingir essa capacidade, por exemplo – cá em Portugal, porque tanto em Espanha como no Chile fizemos 100% da capacidade -, só nessa circunstância, só por questões climáticas é que não fazemos a [plena capacidade]. Aliás, ainda neste ano, estamos a aumentar a nossa capacidade no grupo.

Sim?

Estamos a aumentar a capacidade não só cá em Portugal. Estamos a instalar umas linhas de produção novas que, uma delas, vão ser uma estreia mundial.

Em quê? Pode dizer-nos?

Nós temos também a marca Guloso para o mercado nacional. E [agora] vamos lançar um tomate pelado numa nova embalagem, uma embalagem de cartão muito mais fácil, muito mais amiga do ambiente, que é feita pela primeira vez a nível mundial.

Quererão, por ventura, replicar para outros mercados. É como se fosse uma experiência-piloto.

Vamos querer replicar para outros mercados, com certeza, porque   apesar de a marca Guloso ser líder de mercado em Portugal, Portugal é um mercado pequenino para nós. Portanto, para crescermos temos de passar para outros mercados. E já temos muito bons inputs na parte toda do Norte da Europa. A Inglaterra e a Escandinávia já estão muito interessadas…

Portanto, já sabem, já foram consultadas.

Já fizemos o road show para fazer a apresentação deste produto e foi muito bem acolhido.

Suponho que para que isso possa acontecer, este exemplo que me acaba de dar, investem em inovação, na procura de novos processos e novos produtos. Qual é a dimensão desse esforço de inovação no Grupo Sugal?

O esforço de inovação é feito mais através das pessoas. Porque nós, sem termos a equipa 100% motivada e em perfeitas condições, nem conseguimos produzir, nem conseguimos inovar, nem conseguimos fazer nada. Portanto, a nossa preocupação, principalmente, é sempre a nossa equipa e dar formação constante à nossa equipa, dar a possibilidade de lhes abrir a cabeça, de os sentir motivados para depois trabalharmos em conjunto e trazer novas ideias e novos processos e tudo [o mais] e fazer a inovação.

Falou-me de uma história de quase 60 anos, com altos e baixos, sujeitos a conjunturas muito diversas. Aí, o papel do financiamento é muito importante, tanto nas fases de expansão como nas outras que é preciso aguentar.

Exatamente.

Fale-nos um bocadinho dos bancos com quem trabalha e do papel que o setor financeiro teve para a criação desta dimensão do Grupo Sugal?

Eu gostava de dizer, antes de falar dos bancos, que um dos grandes sucessos para nós estarmos aqui, de facto, foi a perseverança do acionista. Porque chegámos a passar uma década e meia de resultados permanentes negativos e, portanto, todos os anos o acionista tinha de aportar capital à empresa. Portanto, sem isso não tínhamos [chegado aqui]. Os bancos estavam lá mas não iam até determinados riscos. O acionista foi o grande corredor de risco e foi o grande perseverante, que acreditou no projeto e que hoje continua a apostar.

Portanto, está a falar do seu pai, basicamente.

Estava a falar do meu pai e do meu avô e, agora, estou a falar dos meus irmãos. E, portanto, modéstia à parte, acho que é justo dizer que [isto], de facto, é a grande chave para este sucesso: é a perseverança e a visão de longo prazo dos acionistas.

A banca acompanhou-vos nessa visão?
A banca sempre nos acompanhou nesta visão. Com certeza que nos anos piores – mas que estava no seu papel – punha algumas reticências, mas sempre, de facto, acreditou em nós. E, de facto, o grupo não seria o que é hoje se não tivesse o apoio de banqueiros portugueses.