“Nós temos como objetivo continuar a crescer à mesma taxa de 30%”

Tem lojas em 53 países, é líder do mercado de acessórios de moda em Portugal e mantém-se forte graças ao conceito de fast fashion – a renovação rápida e contínua dos artigos em loja. A Parfois nasceu no Porto e partiu para a internacionalização por acaso. Hoje, o seu dirigente, Sérgio Marques, escolhe com cuidado os sítios para a expansão. E mais do que encontrar novos destinos prefere consolidar aqueles onde já está.

 

29695296Entrevista conduzida por António Perez Metelo

 

Vamos falar da empresa que dirige. O começo é em 1994, no Porto, com a primeira loja Parfois, que produz acessórios de moda…
Em 1994, Manuela Medeiros, que é a nossa fundadora e acionista, teve a ideia de trazer para Portugal uma marca com uma particularidade, que é comercializar num só espaço acessórios de moda para senhoras.

E há alguma razão para o nome ser francês?
Eu não sei muito bem a origem da história, mas imagino que é algo que soa muito bem e que dá a dimensão de “podes vir à loja sem compromisso: podes vir e comprar, podes vir e não comprar – o importante é que venhas descontraído”.

Por vezes [tradução de parfois].
Por vezes.

Desde a primeira hora, a Parfois teve o enfoque de sair do Porto, de Portugal, e de se internacionalizar?
De sair do Porto, de certeza. Quando começa, Manuela Medeiros contrata logo uma designer e, portanto, desde o primeiro dia tem noção de que quer fazer algo mais do que só uma loja. Quer fazer algo que possa ser replicado. Quando o franchising e os centros comerciais aparecem em Portugal deu-se um boom logo nacional, em que a Parfois cresceu muito rápido.

Porque os produtos foram bem recebidos?
Os produtos foram muito bem recebidos. Estamos a falar de uma época em que, em Portugal, havia muita fome deste género de artigos, de alguém que andasse na vanguarda da moda, porque não havia. Portanto, obviamente que foram muito bem recebidos. Os primeiros anos foram extraordinários.

Aproveitaram uma fase boa da economia, até 2002-2003, sempre a crescer…
Exatamente. E foi mais ou menos nessa altura que abriu a primeira loja em Espanha. Julgo que isto é uma verdade de La Palice, mas quem tenta fazer fora exatamente o que faz dentro normalmente os primeiros tempos não correm bem. E nós não fomos exceção. Os primeiros tempos foram complicados

Mas aprenderam muito?
Aprendemos muito. Demos umas cabeçadas. Nesse tempo abrimos lojas principalmente em centros comerciais, a julgar que um centro comercial novo iria ter o mesmo sucesso que tinha nessa altura um centro comercial novo em Portugal. E aprendemos que não, que os centros comerciais, [se for] um novo, num sítio mais maduro, demora dois ou três anos a começar a fazer negócio. Até lá, as pessoas não têm hábitos de consumo nesse local. Aprendemos que a Espanha funciona mais em rua. E, enfim, tivemos de fechar algumas das lojas que abrimos. Fomos aprendendo.

E aprenderam que cada país tem o seu entorno cultural e que a loja também tem de se adaptar…
Sem dúvida. Tem de acompanhar. Posteriormente, fizemos uma outra coisa que eu acho que teve um impacto fenomenal, que foi trazer para dentro de portas – integrar na nossa equipa – gente com experiências internacionais, gente que não é portuguesa, gente nomeadamente de Espanha e que acelerou a aquisição de conhecimento dentro da organização.

Tornaram-se uma empresa cosmopolita, digamos assim…
Exatamente.

E chegaram às 600 lojas em 52 países…
600 lojas…

Como é que se consegue conceber acessórios que vão ao encontro do gosto de pessoas e países tão diversos? Porque não é a Europa, é o mundo árabe, é…
Exatamente. É o mundo árabe, temos as Filipinas, na Ásia, temos a América Central…

São coisas muito diferentes…
É evidente. Mas o grosso da coleção tem de servir. Tem de haver uma identidade da marca. Não podemos andar a pensar em produtos apenas porque naquele país gostam deles. Se se sair fora do que é a nossa orientação e do que é a nossa imagem, a que queremos que a marca tenha, não podemos ir para aí. Isto vive de opções: não é só do que se faz mas também do que não se faz.

PARFOIS_4E a equipa, que julgo que já chega a 20 designers neste momento, tem isso em conta?
Claro. Ou seja, grande parte da coleção é totalmente comum a todos os países. Depois, para alguns casos concretos, há necessidades adicionais e, sem fugir ao género, é mais uma questão de alimentar uma necessidade adicional. Por exemplo, o Ramadão aparece nos países árabes numa altura que para nós é a entrada da coleção outono-inverno e não temos variedade da nova coleção suficiente para alimentar a necessidade. Porque, digamos, é o equivalente ao Natal em Portugal: há uma procura muito grande. E, portanto, vemo-nos obrigados a fazer antecipadamente mais variedade para poder alimentar [o Ramadão]. Mas o género continua a ser o nosso género. Não concebemos um produto que saia do que é a génese e o ADN da Parfois.

Mas tiveram muitas ou mais algumas más experiências?
Com certeza que sim. Quando se vai fazendo uma internacionalização tem de se estar preparado para isso. Eu diria mais, diria que errar acaba por fazer parte do processo. O importante é conseguirmos detetar o erro e corrigi-lo e rapidamente fazer outra coisa e não repetir. Mas tem de haver erros. Mesmo do lado das contas, é muito importante que quem está num processo de internacionalização tenha balanço suficiente para, quando fizer essas asneiras, ter capacidade de dar a volta por cima.

Ter balanço suficiente é falar de bancos, não é?
É falar de bancos também, sim.

E até que ponto tem respaldo por parte da banca no espaço ibérico?
Nós temos, felizmente, a melhor relação com todos os bancos que operam em Portugal. Diria mesmo com todos os bancos.

São considerados bons clientes.
Bons clientes, sim. Temos umas contas que, acho, são muito interessantes para qualquer banco. E também precisamos deles, não é? Mas mesmo em momentos de crise nunca tivemos qualquer razão de queixa da banca.

Falámos de um arranque forte, mas a economia mundial passou pela maior crise dos últimos 70 ou 80 anos. Como é que isso afetou a empresa e como é que se passa da primeira para a loja 600?
A primeira grande fase de crescimento foi em Portugal, com centros comerciais, franchising, e depois, em 2001, nasce a primeira loja fora de Portugal. Por acaso. Havia um senhor da Arábia Saudita que andava à pesca, digamos, de marcas europeias, encontrou uma loja nossa, bateu-nos à porta: “Gostava de abrir.” Abre a primeira loja. A seguir, abrimos direto em Espanha. E as coisas foram-se proporcionando até que, em 2006–2007, a expansão foi uma coisa profissionalizada. Em vez de reagir a pedidos, passámos ativamente a procurar locais para onde devíamos expandir. E hoje, se queremos entrar num país…

Toma a iniciativa…
Primeiro temos de decidir se queremos ir direto, se queremos ir com algum parceiro franchisado. São estes os dois modelos que temos. Se é com um parceiro franchisado, vamos saber quem é que já está implantado nesse país, quem é que opera esta marca, quem opera aquela…

Ou seja, quem pode abrir a porta para uma reação mais rápida…
Exatamente. E encontramo-nos com eles, apresentamos a marca e eles dão-nos a conhecer também a sua empresa, o que têm feito, até selecionarmos [um parceiro].

29695273E tem havido uma expansão acelerada, não é?
Acelerada, sim. Se olharmos para os números de vendas nos últimos cinco anos, a média de crescimento é de 30%, taxa de crescimento composta. Portanto, isto significa que a empresa, em cinco anos, cresceu mesmo bastante: mais do que triplicou a atividade.

Falou-me de dois modelos. O volume de negócios das lojas próprias e o do franchising são coisas diferentes?
São coisas diferentes.

Dê-nos uma ordem de grandeza de uma e de outra.
Se olharmos para as vendas em loja, o nosso volume em lojas próprias representa quase 60% do total e o restante em lojas operadas por franchisados. Em euros, o nosso volume de vendas para este ano será, no total, de 170 milhões de euros, enquanto empresa. Enquanto cadeia, portanto, vendas apuradas na frente de loja, são 220 milhões de euros.

E em volume de emprego? Porque, evidentemente, têm os designers, depois dão a fabricantes os mais diversos tipos de acessórios. Quantas pessoas, nas lojas e na produção, ou seja, nesta cadeia de valor?
Eu tenho os números do emprego direto. Francamente, não sei, não temos, o número apurado de quanto é que, por exemplo, fábricas que trabalham para nós empregam.

Ah. Então, direto.
Diretos, temos mais de 2300 pessoas, das quais um pouquinho mais de metade é fora de Portugal. Portanto, hoje – só para dar o paralelismo com Espanha, aproveitando que estamos a falar de uma conferência ibérica -,  em Portugal, temos 118 lojas e vamos fechar o ano com 210 lojas em Espanha. Portanto, Espanha, no próximo ano, haverá de ultrapassar o dobro do negócio que temos em Portugal. Por isso, são os dois principais mercados.

Sim, mas a penetração em termos relativos das economias é maior em Portugal do que em Espanha…
É maior em Portugal, sim. Ou seja, nós acreditamos que Espanha ainda tem algum espaço significativo de crescimento, enquanto  em Portugal é muito difícil encontrar um local interessante para abrir [uma loja].

Mas vi no site que têm uma rede bastante forte por essa Europa fora…
Sim, sim, sim.

O que me pode dizer de perspetivas, a nível de Europa, quando se fala de um crescimento medíocre, de nada de tão entusiasmante como os EUA, etc. Para si, como é que isso se reflete para a Parfois?
PARFOIS_6Claro que, sempre influenciado pela capacidade de compra dos clientes, sempre – e como nós estamos numa franja de preço que é um preço acessível -, acaba por não ter tanto impacto. Ou seja, se nós tivermos Espanha a crescer a 3% e 4% ao ano, com certeza que o nosso negócio vai aumentar, mas se ficar de repente a 0%, o nosso negócio não quer dizer que vá baixar. Não sobe tanto. O impacto não é assim tão grande. Ou seja,  nos anos de crise, quer em Portugal  quer em Espanha, sim, sentimos impacto – não vou dizer que não sentimos – mas não foi como noutras áreas de negócio. Porque, ainda por cima, há uma deslocalização de pessoas que consomem artigos de um valor superior em termos de preço e que acabam por vir comprar à Parfois, o que para nós acabou por ser bom, porque experimentaram e viram que a Parfois tem qualidade…

Sim. Foi uma forma um bocadinho perversa de alargamento da procura, não é?
É verdade. Porque as pessoas entraram na loja e descobriram que, afinal, não têm necessidade de procurar artigos só pela marca, digamos assim, porque a Parfois, enquanto marca, tem uma oferta quer a nível de design ,quer de qualidade de produto, quer a nível dos preços de compra, bastante boa.

O que vê para esta empresa?
Ora bem! Nós temos como objetivo continuar a crescer à mesma taxa de 30%. Portanto, para os próximos anos, é essa a nossa linha de orientação.

Próximos, quantos?
Eu diria os próximos cinco. Já cinco é muito difícil pensar, mais do que cinco…

É um ritmo verdadeiramente extraordinário…
Sim, mas temos de pensar dessa forma. Se não pensarmos dessa forma não vamos lá.

E a crescer com mais loja e produção, para alimentar essas lojas…
Exatamente. Sem dúvida.

E, do ponto de vista da produção, tem tido resposta à altura daquilo que pedem e do que é necessário?
Sim. Obviamente que é um trabalho de fundo, que tem de ser feito a olhar sempre para o futuro. Não se pode esperar que seja preciso para arranjar onde produzir, não é?

E do ponto de vista do impacto económico que esta empresa tem, que provoca a produção a montante, também prevê que venha a reforçar-se nos próximos cinco anos?
Sem dúvida. Ao vendermos, temos de, obviamente, produzir.

E expansão para mais países?
Não é, para nós, o mais crítico. É muito mais importante crescermos nos países onde estamos. De qualquer forma, havemos de abrir em mais algum [país]. Se calhar, o caso que está já em cima da mesa para abrirmos é no Irão, que é um país que está neste momento a aparecer, está a abrir portas. Mas, digamos, a nossa grande prioridade é continuar a expansão em Espanha.

E deixe-me dizer-lhe que as mulheres no Irão têm…
Vão gostar muito do produto Parfois. Mas a grande aposta vai continuar a ser Espanha, França. Começámos há muito pouco tempo em Itália e na Alemanha. E, portanto, serão estes quatro os grandes pilares de crescimento nos próximos tempos. Todos os outros países que estão fora da Europa e em que operamos em regime de franchising irão acompanhar [esta estratégia] mas será – como é que havemos de dizer? – menos concentrado.

 

Fotos: Gerardo Santos / Global Imagens e Parfois